Kom i kontakt

15 december 2023

Agil affärsplan driver förändring

Allt fler företag och organisationer väljer nu att anamma det agila arbetssättet även vid sitt affärsplanearbete. Vi ser att det finns ett behov av att snabbare kunna agera på nya kundkrav och att anpassa verksamhetens utveckling till en framtid som är svår att förutspå.

Traditionellt affärsplanearbete, vilket vanligtvis innebär planer över 3–5 år, bottnar ofta i en ambition att ha kontroll och förmåga att vara förutseende. Men planer som löper över flera år kan dessvärre ha helt motsatt effekt, och innebära en falsk känsla av förutsägbarhet och kontroll, när omvärlden förändras i en allt snabbare takt.

Det agila arbetssättet bejakar förändringar och verksamheten blir snabbare på att fånga upp nya kundkrav och andra omvärldsfaktorer. Ju tidigare man fångar upp dessa nya krav och behov, desto tidigare kan verksamheten planera för nya, anpassade resultat och kan förhoppningsvis vara först ut med att leverera det nya värdet till kunden. Det behov som kunden efterfrågade för ett halvår sedan – kan vara något annat idag ­– för att sedan ta en ny form om två månader.

 

Hitta resurserna och prioritera

För att arbetet med en agil affärsplan ska bli storskaligt behöver arbetet börja med gehör och uppslutning inom ledningsgrupp och kanske även styrelse. Ledningsgruppen driver det agila affärsplanearbetet med utgångspunkt i att alla har en gemensam syn på strategi och mål. Många ledningsgrupper upplever en styrka i att tillföra en extern eller intern kraft som kan agera agil coach och tillföra expertkunskap.

Kärnan i det agila är att mötas ofta och att hitta frekvensen in i rytmen av förändringar.

Att arbeta agilt innebär inte att man har avsaknad av långsiktiga mål och strategier, det är kanske till och med än viktigare att ha en tydlig gemensam riktning, när själva utförandet sker i kortare cykler. En utmaning med att införa ett agilt arbetssätt i affärsplanearbetet är att hitta styrmodell och arbetssätt för hur strategierna ska förverkligas och vem som ska genomföra arbetet. Det kan också bli aktuellt att göra en prioritering mellan strategier då tid och resurser ofta är en begränsande faktor. Ledningsgruppen bör därför kontinuerligt följa upp och anpassa ambitioner, planer och resurser frekvent för att försäkra sig om att fokus hamnar på de mest prioriterade förändringarna.

Personliga samarbeten och fungerande lösningar prioriteras före dokumentation och formell styrning. På så sätt säkerställs att alla har blicken på bollen samtidigt och producerar resultat. Detta medför att teamet får ut största möjliga värde under en begränsad tidsram. Kärnan i det agila är att mötas ofta och att hitta frekvensen in i rytmen av förändringar. Fördelen med korta iterationer är att det skapar många och frekventa tillfällen för att granska och anpassa arbetssätt och resultat.

 

Strukturförändringar leder till kulturförändringar

Ett agilt arbetssätt kräver en viss kultur, struktur och ledning för att fungera fullt ut, men kan också vara en motor för att kulturen i organisationen successivt utvecklas. Det är exempelvis vanligt att det i organisationen finns olika grader av struprörstänk som motverkar samarbete och helhetsperspektiv. En sådan kultur motverkar den agila mognaden.

I en agil organisation prioriteras det som ger störst värde åt organisationen som helhet. Det handlar om att arbeta tvärfunktionellt och att ha tillgång till ett brett kunskapsfält där organisationen kombinerar och involverar de kompetenser som krävs för att lyckas. Det innebär ett effektivt nyttjande av resurserna då verksamheten ständigt prioriterar vilka uppgifter som ger störst effekt.

I det agila affärsplanearbetet samarbetar ledningsgruppen för att ständigt följa upp och utveckla de valda strategierna.

Att känna tillit för varandra och att vara mogen som grupp är en förutsättning för att nå effekt med ett agilt förhållningssätt i utvecklingen av verksamheten. För att öka organisationens agila mognad krävs tillit och engagemang, individer som kan ta ansvar och som har hög grad av självledarskap och förmåga till samarbete.

I det agila affärsplanearbetet samarbetar ledningsgruppen för att ständigt följa upp och utveckla de valda strategierna. Då strategierna genomförs och införs enligt agila arbetssätt har ledningsgruppen en kontinuerlig kontroll över vilka strategier som fungerar och vilka som måste justeras. Affärsplanearbetet har på så sätt gått från att vara en årlig process som oftast resulterande i ett kortlivat affärsplanedokument, till att vara en källa till verklig strategisk styrning med full kontroll över prioriterad, strategisk utveckling.

Hur ser affärsplaneprocessen ut i er organisation?

 

Läs även:

Från agila arbetssätt till agil verksamhetsutveckling

Nyfiken på agilitet – varför då?

Vill du veta mer om vårt arbete med agila arbetssätt?
Melker Härnälv och Åsa Jansson svarar på dina funderingar:

Aktuellt

Vi håller dig uppdaterad

Ta del av det senaste från Prové. Nyheter, analyser, omvärldsbevakning, evenemang och föreläsningar. Anmäl dig till vårt nyhetsbrev ProvéEffekten så får du dessutom massor av inspiration direkt i din inkorg.

Läs våra tidigare nyhetsbrev här

Kunskap om förändringsledning

Prenumerera

ProvéEffekten från Prové. Kunskap, inspiration, analyser, rapporter och mycket mer. Kommer ut ca 4 gånger/år:

  • Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.