Kom i kontakt

26 mars 2024

15 frågor och svar för framgångsrik förändring

Få en inblick i förändringsledningens värld genom 15 frågor och svar från förändringsledare på Prové. Vi utforskar ämnen som; vikten av en tydlig vision, trender som omformar förändringslandskapet och strategier för att engagera medarbetare i en global organisation. Lär dig hur teknologiska verktyg, företagskultur och ledaregenskaper spelar avgörande roller i att skapa långsiktigt hållbara förändringar.

 

Christina Aspestedt, managementkonsult och förändringsledare på Prové

1. Hur viktigt är det att ha en tydlig vision när man leder förändring och hur kan man kommunicera den på ett övertygande sätt?

– En tydlig vision ger en bild av framtiden, en bild som motiverar alla i organisationen att sträva i samma riktning. Visionen skapar känslor av hopp, energi och engagemang. Den skapar vilja att delta i förändringen. Visionen hjälper oss också när vi ska fatta beslut eller när vi måste prioritera. Den är något att sträva mot.

Mitt råd är att förbereda första presentationen av visionen noggrant. Beskriv bakgrunden till förändringen och visionen. Öppna för dialog kring medarbetarnas reflektioner och frågor – det skapar delaktighet och ett gemensamt ansvar för resultatet och arbetet framåt. Reflektera kring hur visionen kommer att påverka organisationen, och individerna i den.

Formulera framtidsscenarier kopplade till visionen. Ni kan till exempel diskutera ”Vad kommer våra kunder att säga om oss?” eller ”Hur kommer vi som medarbetare att berätta om vår arbetsplats?”.

Min erfarenhet visar att vi kan nå större effekt om visionen illustreras så att många sinnen engageras, till exempel med bilder, musik och färg. Påminn ofta om vart vi strävar och tydliggör hur små dagliga aktiviteter leder i rätt riktning.

Christina Aspestedt

 

Moa Ellmarker, managementkonsult trainee , Provés traineeprogram

2. Vilka trender tror du kommer att påverka framtiden för förändringsledning och vad bör organisationer förbereda sig för?

– Jag tror att hållbarhet och digital transformation är två områden som kommer att påverka sättet vi ser på förändringsledning. När det kommer till den snabba teknologiska utvecklingen förändrar de både arbetsmetoder och affärsmodeller som vi är vana vid, vilket gör förändringsledning avgörande för att anpassa organisationen till nya arbetsätt och processer. Vi ser även nya EU-direktiv komma som reglerar hur företag ska hållbarhetsrapportera, vilket kommer att påverka organisationer på både strategisk och operativ nivå i form av nya hållbarhetsstrategier och arbetsformer.

Jag tror det kommer bli extra viktigt för organisationer att utveckla agila arbetsmetoder för att snabbt kunna anpassa sig till den nya arbetsmiljön. Det kommer även bli viktigt att satsa på kompetensutveckling, som en nyckelfaktor att få med alla medarbetare på omställningen. För att hålla sig konkurrenskraftig på marknaden kommer förändringsledning vara en nödvändighet och något som behöver vara en del av organisationers vardag.

Moa Ellmarker

 

Melker Härnälv, managementkonsult och förändringsledare på Prové

3. Vad anser du vara den mest utmanande aspekten av att leda förändring inom organisationer?

– Den största utmaningen med att leda förändringar inom organisationer är att få alla att förstå nyttan och värdet med förändringen. Under en förändring skapas ibland en otrygghet hos vissa medarbetare, så man måste förstå att även motstånd uppstår. Jag som förändringsledare måste få de som berörs av förändringen att förstå varför vi gör den och vilket värde den medför för hela organisationen.

En bestående förändring är något som man gör tillsammans, inte något ledningen skriver ett beslut om. Alla mellanchefer och genomförare måste med på tåget för att förändringen ska ge effekt. Hur organisationen gör detta tillsammans är avgörande, men också det svåra. Vi människor är generellt inte så bra på att se helheten utan fastnar allt för ofta i vad det betyder för mig och för mitt arbete i samband med en förändring. Att ta sig genom förändringen tillsammans är en förutsättning för att lyckas.

Melker Härnälv

 

Lars Engelbrektsson, managementkonsult och förändringsledare på Prové

4. Vilka framgångshistorier inom förändringsledning har inspirerat dig mest, och vad kan vi lära oss från dem?

– I många av de förändringar jag lett är det så tydligt att olika avdelningar och roller har svårt att förstå vad ”den andra” avdelningen eller rollen gör och vad arbetet egentligen innebär. Denna okunskap tycks ofta leda till en förenklad bild som landar i en känsla av ”vad gör de egentligen på den avdelningen” eller ”hur svårt kan det vara”. Resultatet blir att medarbetarna distanserar sig från varandra och den tillit som behöver byggas inte får chans att växa fram.

Jag minns speciellt ett uppdrag där målet var att öka kvalité och samarbete i en process där flera olika delar av verksamheten samverkade. Det fanns en etablerad misstro mellan olika roller och delar av verksamheten som behövde överbryggas för att kunna nå förbättringar.

Vid en workshop skulle olika professioner och roller tillsammans kartlägga och utveckla arbetssätt i processen som omfattade flera verksamhetsområden. När vi arbetade igenom aktiviteterna i processen och det blev tydligt vad som behövde göras, vilka förutsättningar som krävdes och hur tidspressat det var utbrast en av deltagarna ”nu förstår jag hur viktigt det är att vi lämnar ifrån oss underlag med kvalité i tid annars fungerar ju inte detta”. Denna kommentar bidrog starkt till att gruppens arbete framåt mer präglades av den nyfikenhet och ödmjukhet som krävs för att lyckas med förändringar.

Lars Engelbrektsson

 

Christina Bogestrand, managementkonsult och förändringsledare på Prové

5. Hur kan man mäta framgång i en förändringsprocess, och vilka nyckelindikatorer bör man följa?

– Vid uppstart av ett förändringsarbete behöver ni tänka igenom varför förändringen görs och vilket resultat ni vill uppnå. Hur kan ni veta att ni är på rätt väg? Det behöver finnas tydliga mål och KPIer rörande vad ni vill se mer av och vad anställda ska göra mindre av. Fundera även på hur en positiv utveckling av dessa kvantitativa mätetal kan förstärka ett önskvärt beteende hos medarbetarna. Hur kan ni säkra att anställda är informerade om utvecklingen? Det finns olika metoder för att följa och utvärdera framgång i förändringsprocessen. Förutom mätetal är det viktigt att löpande stämma av att medvetandegrad och inställning till förändringen.

Oavsett om det ska göras en större radikal förändring i er organisation eller förbättringar behöver ni veta både när ni lyckats med det ni vill åstadkomma och om önskad förändring bibehålles långsiktigt. För detta behövs kontinuerlig uppföljning både inför, under och efter förändringsprocessen. Min erfarenhet är att organisationer som mäter och synliggör framgången i en förändringsprocess håller engagemanget och drivkraften uppe bland medarbetarna.

Christina Bogestrand

 

Helena Boström, managementkonsult och förändringsledare på Prové

6. Vilka misstag ser du ofta att organisationer gör när de genomför förändringsprojekt, och hur kan de undvikas?

– Ett vanligt misstag i förändringsprojekt, som jag stöter på som förändringsledare och konsult, är att ledningen underskattar sin egen betydelse i förändringsarbetet. Ofta engageras en extern konsult i arbetet, men det är alltid ledningen som behöver vara ägare av förändringen. Jag som konsult kan vara stöd, rådgivare och hjälpa till i arbetet med att planera, samordna och driva förändringsaktiviteter, men för att uppnå önskade och varaktiga resultat är det förändringsägaren som behöver axla ansvaret och vara förebild i själva förändringen.

Ett annat förekommande misstag är att missbedöma omfattningen av förändringsarbetet och vad som krävs i form av interna resurser och kommunikation. För att implementera framarbetade lösningar och bibehålla det önskade läget behöver man motivera och förflytta människor. För det krävs både mod och uthållighet hos organisationens förändringsägare. Att som förändringsägare avsätta mer resurser än man tror är nödvändigt, och att rusta sig med en inre mental beredskap för att hålla ut kanske dubbelt så länge som man först tror, skulle i många fall öka chanserna för ett riktigt bra resultat.

Helena Boström

 

Onur Temiz, managementkonsult och förändringsledare på Prové

7. Vilka teknologiska verktyg eller resurser har du funnit vara mest användbara för att stödja förändringsledning?

– Förändringsledning styr organisationen från nuvarande till önskat tillstånd med fokus på den mänskliga aspekten. Individer måste anpassa beteenden och engagemang för att öka acceptans och framgång. För att uppnå effekt i förändringen har vi våra kommunikationsverktyg, som Teams och Outlook, för att sprida information och hålla diskussionerna levande. SharePoint fungerar som vårt nav för information och dokumentlagring. Projektledningsverktyg som Timeline Pro, Planner och Azure boards hjälper oss att organisera förändringsprojekt.

För samarbete har vi Teams för realtidskommunikation och Miro för visuellt samarbete som är användbar under workshops. Visio är ett verktyg vi använder för att skapa effektiva presentationer av förändringens olika aspekter. Feedback och survey (enkät) samlas in med Microsoft Forms.

Teknologiska verktyg är avgörande för att underlätta förändringsledning i dagens digitala arbetsmiljö, främjar kommunikation och utbildning för en smidig övergång. Min erfarenhet säger att anpassning av verktyg efter gruppens digitala kunskapsnivå är viktigt för effektivitet och acceptans.

Onur Temiz

 

Karin Jonason, managementkonsult och förändringsledare på Prové

8. Hur kan man hantera motstånd och skepsis bland medarbetarna när man genomför en förändringsprocess?

– En del av människans evolutionära arv är tendensen att reagera med motstånd när vi ska gå från något som är bekant och tryggt till det som är okänt. Motstånd är därför naturligt och något som vi behöver räkna med under förändringsprocesser. Ju mer ledare och organisationer kan vara öppna med och prata om var motståndet kan uppstå och vad det kan handla om, desto större är möjligheten att förebygga och hantera det.

Min erfarenhet är att motståndshantering till största delen bygger på att du som ledare lyckas skapa en trygg miljö för olika former av samtal om förändringen. Där ska det vara säkert att uttrycka farhågor och oro, det behöver finnas en genuin vilja från dig att lyssna aktivt, försöka förstå och respektera de argument och frågeställningar som kommer upp. Under samtalen får du möjlighet att reda ut eventuella missförstånd eller felaktiga antaganden och också undersöka nya förslag och idéer. När du har en bättre förståelse för de drivkrafter som ligger bakom motståndet hos respektive individ kan du lättare stötta och coacha dem genom deras process att förstå och acceptera förändringen.

Karin Jonason

 

Per Idström, managementkonsult och förändringsledare på Prové

9. Hur kan man balansera behovet av snabba förändringar med att säkerställa att medarbetarna inte känner sig överväldigade?

– Gör medarbetarna till medskapare och engagera dem tidigt i förändringsarbetet är min rekommendation. Formulera framtidsfokuserade utmaningar och skapa utrymme för alla i organisationen att föra samtal kring möjliga lösningar.

Skapa förutsättningar för chefer och medarbetare att utveckla de inre färdigheter som behövs för att mer effektivt kunna ta sig an komplexa utmaningar. Man kan till exempel hämta inspiration från Inner Development Goals, som både har identifierat viktiga färdigheter samt tillgängliggör verktyg och metoder för att arbeta med ”inre utveckling” individuellt och tillsammans.

Arbeta för att allt samarbete i organisationen utgår från relationer som präglas av gemensamma mål, delad kunskap om arbetsprocessen och ömsesidig respekt och att kommunikationen är ofta förekommande, sker i god tid, är korrekt, adekvat samt är lösningsfokuserad.

Per Idström

 

Mari Kilén och Leif Björnell, managementkonsulter och förändringsledare på Prové

10. Vad anser ni vara de största utmaningarna med att leda förändring i en global organisation?

(Leif)
– Den stora utmaningen skulle jag vilja säga är att det just är globalt. Med det följer att det nästan alltid är stora organisationer. Det är många människor inblandade, det är många beslutsforum och grupper som behöver vara involverade på något sätt. Med det kommer då även det vi kallar intressenter och intressentanalys blir väldigt viktigt. Att kunna identifiera de som behöver vara inblandade på olika sätt, som ska vara med i beslut, men som också bör informeras om de förändringar som ska göras.

(Mari)
– Vidare bör man också vara medveten om att i stora globala organisationer pågår det väldigt många förändringar samtidigt. Ett sätt att hantera detta är att man skapar relationer med de många människorna, för att förstå vad de är i för situation. I globala organisationer är det en utmaning eftersom man nästan alltid arbetar uteslutande digitalt. I globala organisationer kan man dessutom befinna sig i olika länder och då har man en utmaning i språket. Alla behöver oftast prata engelska, som oftast inte är modersmålet.

(Leif)
– Ja, det kan som sagt pågå fler ¬eller till och med många förändringsprojekt samtidigt, globala förändringsprojekt ¬– men också lokalt ute i de olika delarna i organisationen. Det måste man förstå att det är så här. Det betyder att man måste förstå vad man behöver förstå. Det vill säga man måste kunna koppla bort endel för att kunna fokusera, samtidigt som man har ett holistiskt perspektiv och förstår att det här kanske är en pusselbit i ett stort pussel som håller på att läggas, när det gäller förändring.

(Mari)
– Om vi ska summera våra tankar gällande hur det är att arbeta med förändringsledning i globala organisationer, är det viktigt att ”förstå vad man behöver förstå” när man arbetar som förändringsledare. Man behöver också en plan för hur man ska möta människor – och särskilt chefer som blir berörda eller som har medarbetare som blir berörda, de vi kallar för ”sponsorer”. De måste man ha en plan för hur man ska interagera med. Vidare måste man kommunicera; ofta och enkelt.

Mari Kilén och Leif Björnell

 

Elizabeth Norseng, managementkonsult och förändringsledare på Prové

11. Vilka strategier och metoder har du funnit mest effektiva för att engagera medarbetare i en förändringsresa?

– Jag brukar använda mig av ”KÖA: Kommunikation, Ödmjukhet och Acceptans”. Denna akronym är en bra påminnelse för ledning, organisation och intressenter under förändring.

Kommunikation är nycken till att engagera. Varför förändringen görs, vart vi är på väg och hur det går är viktiga hörnpelare för att alla ska kunna orientera sig. Både avsändaren och mottagarna behöver ta ett aktivt ansvar i sitt förmedlande, mottagande och återkoppling för att kommunikationen ska tillföra värde.

Ödmjukhet från beslutsfattare och förändringsmottagare i att världen är komplex, våra uppdrag är komplexa och att de allra flesta vill väl. Ödmjukhet att alla brottas med att hålla sig uppdaterad och hantera dagens, månadens och årets utmaningar.

Acceptans. Forskning visar att ”reformerande är en rutin”. Vi är i ständig förändring och i detta behöver vi acceptera det, vara snälla mot varandra och kliva in och vara aktiva till den grad de klarar av.

Elizabeth Norseng

 

Viktoria Flodihn, konsultansvarig och förändringsledare på Prové

12. Vad anser du vara de mest betydelsefulla ledaregenskaperna för att lyckas med förändring?

– Förändring är en självklar och naturlig del i våra organisationer. Att driva förändring behöver därför vara en lika självklar och naturlig del i alla chefers uppdrag. Att leda framgångsrik förändring är en komplex process som kräver en kombination av strategiska, kommunikativa och mänskliga färdigheter. Som chef och ledare behöver du vara visionär och på samma gång förankrad i verkligheten med förmåga att hantera oväntade händelser och utmaningar. Min övertygelse är att utgångspunkten är det egna självledarskapet.

Är du som ledare grundad i dig själv har du förutsättningar att leda både dig själv och dina medarbetare i förändring. Förstår du dina egna reaktioner och känner tillit till dig själv, så kan du också förstå och möta andra människor i olika tillstånd och motivera dem att omfamna förändringen. Att vara ledare i dagens förändringstakt är ingen lätt uppgift och kraven kan ofta upplevas orimligt höga. En viktig insikt för mig har varit betydelsen av samspel, dels med andra chefskollegor, men framför allt med medarbetarna. Det goda ledarskapet är något vi skapar tillsammans.

Viktoria Flodihn

 

Anna Jensen, förändringsledare och VD på Prové

13. Vilken roll spelar företagskulturen i att underlätta förändringar, och hur kan man påverka den i rätt riktning?

– Kulturen på en arbetsplats spelar en stor roll för hur enkelt eller hur svårt det är att få till en förändring, och det går absolut att påverka.

En viktig grund är att alla medarbetare har förändringskompetens – dvs kunskap och verktyg att förstå hur förändring kan drivas, förmåga att bidra med sin kunskap och leda sig själv inför och under förändringsarbetet.

Det är också viktigt med tydlig och gemensam riktning och prioritering. Riktningen behöver skapas tillsammans – genom bred involvering ena bilden om hur vi vill att situationen ska se ut när vi är framme. Ledningen behöver förklara organisationens prioriteringar och vägval och stötta chefer och medarbetare i deras vägval.

Transparens är extra viktigt i förändring, att förmedla tillräcklig och relevant information och bjuda in medarbetare att diskutera gemensamma frågor. Likaså trovärdighet, som innebär att vi håller vad vi lovar i alla relationer och situationer, att kulturen präglas av tillit till varandra. Detta lägger grunden för en psykologiskt trygg arbetsplats där medarbetare vet att det är ok att prova sig fram, och ibland misslyckas, utan rädsla för negativa konsekvenser.

Sammanfattningsvis; Om din organisation medvetet arbetar med att skapa förändringskompetens, förmedlar en gemensam och tydlig riktning och prioritering, har en transparent och trovärdig dialog och en kultur som präglas av psykologisk trygghet – så har ni goda förutsättningar för lyckade förändringar.

Anna Jensen

 

Camilla Berglund, managementkonsult och förändringsledare på Prové

14. Hur kan ledare främja en kultur av kontinuerlig förbättring och lärande i organisationen?

– Kunskapsdelning och ständigt lärande är viktig för organisationers hållbara utveckling och tillväxt. Ledare kan påverka i positiv riktning genom att uttalat uppmuntra kunskapsdelning och lyfta medarbetare som aktivt delar sina kunskaper och hjälper andra. Det kan möjliggöras genom att exempelvis planera in interna lärtillfällen där medarbetare utbildar varandra, mentorskap, möten för kunskaps- och erfarenhetsutbyten. Ibland behövs påfyllnad externt för vidare kompetensutveckling.

För att skapa en kultur av kontinuerlig lärande behövs allas bidrag. Det gäller att ständigt våga utmana oss själva och ifrågasätta nuvarande sanningar. Psykologisk trygghet är en förutsättning, dvs att känna att det är ok att bolla ofärdiga idéer, ”provprata” och ställa ”dumma frågor”. Som ledare kan man skapa förtroende genom att vara transparent och bjuda på egna fadäser för att visa sin mänsklighet och sårbarhet. Vi kan alla bli bättre på att ge varandra uppskattning i vardagen och återkoppling på beteenden vilket kräver lite träning. Så för att få till en lärande organisation behöver vi också prata om hur vi kommunicerar och är mot varandra.

Camilla Berglund

 

Kristoffer Karlsson, managementkonsult och förändringsledare på Prové

15. Hur kan man säkerställa att en förändring blir hållbar på lång sikt och inte bara en tillfällig lösning?

– Min erfarenhet är att hållbar förändring handlar om människorna; om huruvida de har involverats och gjorts delaktiga i förändringsresan, om de förstår och kan relatera till syftet med den och om de upplever att den är relevant för dem. Jag upplever att detta är något som de flesta har ganska lätt för att hålla med om, att det är människorna som är centrala. Ändå har vi en vana av att mäta och följa upp på de konkreta saker som vi skapar under förändringsarbetet, som dokumentation, utförda moment eller liknande, men har betydligt svårare för att på ett motsvarande sätt arbeta med exempelvis engagemang, kultur och värderingar eller gruppdynamik i förändring.

För att uppnå ett hållbart resultat skulle jag rekommendera att löpande under förändringsarbetet följa upp människorna utifrån några av exemplen ovan och att löpande säkerställa att ämnet för förändringen finns på agendan. Vilka är berörda av förändringen? Hur kan de involveras? Vilka nyckelspelare finns? När och hur ofta behöver olika delar av förändringsarbetet tas upp? När dessa frågor genomsyrar ett förändringsarbete, då är förutsättningarna mycket goda för att resultatet också blir bra och att det håller över tid.

Kristoffer Karlsson

 

Läs även:

Agil affärsplan driver förändring

Vänd motståndarna till ambassadörer för förändring

Att leda i förändring

Vill du veta mer om förändringsledning och hur ni kan få ut effekten?
Karin Jonason och Mari Kilén svarar på dina funderingar:

Aktuellt

Vi håller dig uppdaterad

Ta del av det senaste från Prové. Nyheter, analyser, omvärldsbevakning, evenemang och föreläsningar. Anmäl dig till vårt nyhetsbrev ProvéEffekten så får du dessutom massor av inspiration direkt i din inkorg.

Läs våra tidigare nyhetsbrev här

Kunskap om förändringsledning

Prenumerera

ProvéEffekten från Prové. Kunskap, inspiration, analyser, rapporter och mycket mer. Kommer ut ca 4 gånger/år:

  • Detta fält används för valideringsändamål och ska lämnas oförändrat.